Nelle piccole o medie aziende, dove i processi non sono strutturati o c’è una gestione prettamente familiare dell’azienda, non è raro che l’impresa venga guidata nei fatti da una singola persona: l’imprenditore.
Tuttavia, soprattutto nel momento in cui l’azienda intraprende un percorso molto rapido di crescita, vengono assunte nuove risorse e la presenza sul mercato dell’impresa aumenta, tutti i limiti di questo approccio vengono al pettine.
Ciò che un buon manuale di economia aziendale sicuramente consiglierebbe è di modificare de facto il ruolo del Consiglio di Amministrazione, facendo sì che un gruppo di persone eterogenee e variegate possano contribuire, in logiche ben strutturate, alla definizione di una strategia di medio-lungo periodo.
In molte aziende vi è una sostanziale distanza tra il ruolo che nella teoria gli organi di governo dovrebbero assumere e quello che nei fatti si trovano a rappresentare. In particolare, l’organo di controllo per eccellenza, il Consiglio di Amministrazione, rischia di diventare quasi inutile, a causa dell’imprenditore che ruba la scena come azionista di maggioranza, membro del CdA e direttore operativo.
Quando l’azienda cresce, è però fondamentale introdurre processi e metodi relativi a ciò che nell’ambito dell’economia aziendale si chiama corporate governance. Il CdA sarà in questo modo chiamato a svolgere un ruolo di conduzione strategica, a pari livello con l’imprenditore, fornendogli consigli utili e spunti provenienti da esperienze differenti. Al Consiglio sarà inoltre richiesto di elaborare obiettivi e piani strategici di medio-lungo periodo, nonché di supportare l’imprenditore per evitare che questi venga risucchiato dalle decisioni operative.
Il secondo organo di sostanziale importanza è quello della Direzione operativa. A differenza del Consiglio di Amministrazione, il ruolo che svolge quest’organo è molto più vicino ai processi aziendali di ogni giorno. L’obiettivo della Direzione sarà quindi quello di mettere a terra le linee guida strategiche, trasformandole in azioni e quindi risultati di business. Si focalizzerà sull’esecuzione e sul raggiungimento degli obiettivi annuali.
Nonostante sia logico e normale che l’imprenditore rimanga a capo della Direzione operativa, non è consigliabile che sia l’unico a dettarne i prossimi passi. È infatti importante istituire una prassi strutturata di delega delle attività ad un gruppo di collaboratori, il quale potrà quindi rappresentare il management dell’impresa. Oltre a una questione di formalizzazione dei ruoli, sarà l’imprenditore che nei fatti dovrà imparare a delegare e ad ascoltare e condividere le decisioni con i propri collaboratori, con un ampio impatto positivo anche sulla sua qualità della vita.
Le aziende a gestione familiare tendono a rimanere chiuse in loro stesse, in quanto si ritiene erroneamente che inserire persone esterne possa snaturare l’impresa o addirittura rappresentare una minaccia per la famiglia. Niente di più sbagliato. Nel Consiglio di Amministrazione, e allo stesso modo nella Direzione operativa, è importante che vi siano persone senza alcun legame famigliare. L’impatto positivo che queste figure possono portare all’impresa non solo è intuibile - guardando al tutto con buon senso - ma è anche dimostrato da ampi studi in merito.
Esperienze diverse, magari in realtà più grandi e strutturate, o anche semplicemente punti di vista e background differenti possono aiutare l’azienda a definire la propria mission in maniera più coerente con ciò che il mercato si aspetta. Ovviamente, tutto ciò è vero se e solo se l’imprenditore in primis è disposto a dare fiducia a questi elementi esterni.
Corporate governance e apertura all’esterno: questi i punti chiave. In concreto, ciò significherà essere in grado di conferire al Consiglio di Amministrazione un vero e proprio ruolo di conduzione strategica, autonomo dall’imprenditore, che pur ovviamente ne farà parte. In secondo luogo, gli organi di governo dovranno essere ben distinti: la Direzione operativa avrà l’obiettivo di trasformare in azioni concrete le linee di indirizzo strategico che provengono dagli organi di controllo e sarà formata da una squadra – e non dal singolo imprenditore – di persone che andranno a rappresentare il management dell’azienda.
Infine, deve essere messo in piedi un processo strutturato di delega delle attività, che si avvalga anche del supporto di persone esterne alla famiglia (nel caso si tratti di un’impresa a gestione familiare).