Identificare il cliente target dei propri prodotti e servizi è il primo passo da compiere per aumentare ricavi e redditività dell'azienda. Per identificare i propri target è necessario effettuare un'analisi approfondita dell'azienda al suo interno e del mercato in cui opera, in modo da individuare i segmenti di clientela più promettenti. Identificare il cliente target significa comprendere i suoi bisogni, preferenze e comportamenti di acquisto, per poi creare un'offerta personalizzata che soddisfi appieno queste esigenze.
Avere un riferimento chiaro permette, di fatto, di focalizzare le risorse sulle priorità, di migliorare l'efficacia e la qualità sui clienti più importanti, e conseguentemente di fare un vero e proprio salto di qualità.
Prediligere i clienti "giusti" non significa necessariamente rinunciare a quelli che non rientrano in questa categoria, soprattutto all'inizio dell'attività. Si tratta piuttosto di mantenere il focus, e concentrare gli sforzi di vendita sul target predefinito anziché sul resto del mercato.
In questo modo si ottiene una riduzione di reclami, delusioni ed inefficienze, soprattutto nel processo di vendita e supporto. Infatti un cliente non in target minaccia le marginalità dell'azienda per due motivi: in primis è disposto a riconoscere un valore monetario minore ai prodotti e/o servizi venduti, in secondo luogo fa perdere più tempo e genera più lamentele che si traducono in maggiori costi. Se a tutto ciò aggiungiamo che il cliente scontento farà un passaparola negativo, intaccando la reputazione aziendale, risulta chiara l'importanza di concentrarsi sui clienti target.
Un business sano produce invece un valore riconosciuto dai segmenti di clientela che vuole servire, crea clienti contenti e ottiene la giusta remunerazione, con conseguente aumento delle vendite e della redditività.
Quali sono i primi passi per segmentare i clienti?
Secondo Michael Porter, l'economista che ha teorizzato questo metodo, la segmentazione si attua creando classi di clienti che hanno bisogni analoghi. Il mondo del business insegna infatti che è molto più efficace dividere i clienti sulla base delle loro necessità piuttosto che attraverso criteri socio-demografici (come sesso ed età).
In tale prospettiva, esempi di gruppi omogenei possono essere:
- clienti che comprano in base al prezzo;
- clienti che comprano per soddisfare una necessità funzionale;
- clienti che privilegiano aspetti morali o etici;
- clienti che comprano per soddisfare un bisogno di status sociale;
- clienti che hanno processi d’acquisto emozionali ed istintivi.
L'azienda deve esser pronta a capire quindi quali sono le caratteristiche ritenute prioritarie da questi clienti e cercare di differenziarsi dalla concorrenza valorizzando tali caratteristiche.
Per fare un esempio, un’azienda che produce pentole da cucina top di gamma riceverà poche soddisfazioni nel fare azioni di marketing e vendita su clienti che sono alla ricerca di prodotti resistenti nel tempo, funzionali, e a basso costo; viceversa potrà far valere il proprio posizionamento distintivo parlando con chef che sono interessati al miglior prodotto sul mercato dal punto di vista qualitativo (anche se non necessariamente economico).
Nuovi approcci per nuove necessità
Riassumendo, la capacità di un’azienda di ascoltare il mercato è di fatto la sua propensione ad allineare la propria proposta di valore alle esigenze dei clienti, che sono specifiche da caso a caso.
La capacità di rivolgersi in maniera “diversa” a seconda di diversi interlocutori è sempre più indispensabile, perché il mercato è sempre più esigente.
Con l’avvento del digitale, inoltre, il processo di personalizzazione dei prodotti si è spinto ancora oltre: è possibile consentire ai clienti di costruirsi prodotti o servizi “unici”, o addirittura utilizzare la rete per avere suggerimenti sulla creazione di nuove linee di prodotto.
Si può dire in sostanza che, se da un lato il mercato è sempre più esigente, dall’altro ci sono strumenti digitali che permettono di avere informazioni sempre più precise sulle esigenze della clientela.
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