Sviluppo aziendale in una PMI: come renderlo efficace e sostenibile nel tempo

By 18 November 2019 Case Studies

Per garantire lo sviluppo aziendale in una PMI è fondamentale rendere indipendenti i processi, valorizzare le competenze e suddividere le responsabilità.

La crescita e lo sviluppo di un’azienda dipendono in gran parte dalla sua strutturazione e dall’organizzazione dei processi interni. Dietro un’azienda di successo c’è sempre un sistema ben oliato, basato su un’efficace suddivisione dei ruoli e delle competenze.

Molte imprese a gestione familiare, per quanto valide e affermate nel proprio settore, tendono ad essere troppo imprenditore-dipendenti, ossia totalmente vincolate all’operatività del proprietario. Quest’ultimo è spesso coinvolto in tutte le attività quotidiane e si assume la responsabilità di portare a termine in prima persona svariati compiti, non solo quelli decisionali.

Razionalizzare il proprio ruolo di imprenditore per assicurarsi uno sviluppo aziendale in linea con le esigenze del mercato moderno, significa invece rendere i processi più indipendenti. Vuol dire costruire attorno a sé dei team autonomi e competenti, in modo da distribuire i compiti e rendere più agile ed efficace l’intera macchina aziendale.

 

Come organizzare i processi in una PMI

Come si crea tuttavia una struttura “che ha metodo”? Un esempio è sicuramente Crivelli SA, punto di riferimento in Ticino per la realizzazione, installazione e manutenzione di impianti RVCS dal 1970. Già nei primi 12 mesi di lavoro, operando a quattro mani sull’organizzazione, abbiamo portato un significativo aumento di produzione e redditività.

Leggi la storia di successo integrale di Crivelli 

Entriamo nel dettaglio, cercando di capire quali sono gli step chiave per una buona organizzazione dei processi all’interno di una PMI:

  • Rafforzamento del controllo di gestione: implica un’ottimizzazione dei meccanismi di management, basata anche su un potenziamento (o sull’introduzione) del software gestionale.
  • Identificazione delle aree a redditività maggiore: è importante stabilire quali sono i settori aziendali più rilevanti e/o critici per capire come assegnare le priorità di azione.
  • Definizione di una strategia di sviluppo: è essenziale una pianificazione strategica basata su obiettivi concreti, perché permette di avere ben chiaro il percorso da compiere e rende più semplice monitorarne l’andamento.
  • Costruzione (o potenziamento) di un team di direzione aziendale: è il cuore del progetto di sviluppo. La direzione aziendale indica l’insieme delle funzioni amministrative, direttive e gestionali di un’azienda ed è bene che sia affidata ad un gruppo di persone con competenze e responsabilità diverse, piuttosto che concentrata nelle mani di un singolo. Nel team devono essere rappresentate tre diverse funzioni. In primis, la direzione operativa, con responsabilità di coordinamento e ottimizzazione delle attività operative e progettuali. In secondo luogo troviamo la direzione commerciale, con responsabilità di attuazione delle politiche commerciali e dunque delle vendite. Infine la direzione finanziaria, con responsabilità dell’acquisizione e della gestione delle risorse finanziarie. Ognuno di questi settori viene affidato al coordinamento di un direttore (generale, commerciale, finanziario), con piena autorità sulla direzione quotidiana dell’azienda.
  • Creazione (o potenziamento) del Consiglio d’Amministrazione: il ruolo del CdA è quello di definire gli obiettivi aziendali e le scelte strategiche; inoltre deve occuparsi di supervisionare l’operato del team di direzione.
  • Definizione di un regolamento: affinché la suddivisione dei ruoli risulti concreta ed efficace è importante mettere per iscritto la distribuzione delle competenze aziendali.

È chiaro dunque che, in seguito a tale ristrutturazione, l’imprenditore/proprietario dell’azienda passa dall’essere coinvolto in prima persona in tutte le pratiche quotidiane al gestire l’attività attraverso due “piattaforme”: la direzione e il consiglio d’amministrazione. In questo modo si ritrova a presiedere due organi operativi indipendenti e con competenze ben distinte.

Come opera la direzione aziendale?

Di norma, la direzione si riunisce una volta al mese e il suo compito è quello di rivedere:

  • i risultati finanziari globali dell’azienda;
  • i risultati finanziari per linea di business;
  • i KPI (Key Performance Indicator), ossia gli indicatori dei livelli di produttività dei vari settori;
  • le statistiche di vendita e il portafoglio degli ordini;
  • la redditività dei quadri aziendali;
  • le previsioni di produzione per i mesi a venire;
  • gli indicatori di cassa.

Inoltre può essere discussa un’agenda che tratta di altri argomenti chiave per l’andamento del business, tra i quali:

  • decisioni sul personale (assunzioni, promozioni, tagli);
  • nuove iniziative di marketing;
  • particolari progetti di sviluppo;
  • criticità.

Come opera il Consiglio di Amministrazione?

Il CdA, invece, opera in una riunione trimestrale, all’interno della quale vengono discussi temi di carattere più generale, come ad esempio:

  • i risultati globali dell’azienda;
  • lo stato dell’attività rispetto agli obiettivi prefissati;
  • le strategie future e i nuovi obiettivi;
  • l’operato del team di direzione.

I risultati di un progetto di sviluppo aziendale

L’approccio appena descritto è in grado di incrementare in maniera concreta e tangibile la redditività dell’impresa. In Business Up lo abbiamo applicato più volte insieme agli imprenditori che hanno deciso di lavorare con noi.

Ci sono almeno tre ragioni concrete che rendono possibile questo risultato:

  • Una direzione che lavora in modo strutturato, a partire da un’analisi periodica di indicatori di business
  • Una visione chiara delle marginalità dell’azienda permette, in mercati sufficientemente grandi, di focalizzare la vendita dove l’azienda è più competitiva
  • L’allineamento dei collaboratori a parametri chiave quali utile aziendale, marginalità, volumi di produzione, volumi di vendita incrementa la competitività dell’azienda e la capacità di impatto dei collaboratori stessi