Specie in una fase in cui convivono all'interno della stessa impresa più generazioni di una stessa famiglia ed il processo di passaggio delle consegne è ormai imminente, dare struttura all'azienda tramite una chiara Corporate Governance può fare la differenza.
La Corporate Governance a supporto del passaggio generazionale
Un’azienda con una Corporate Governance ben strutturata gode di un’interazione attiva tra la tutela degli interessi degli azionisti, la gestione strategica in seno al Consiglio di Amministrazione (CdA) e la conduzione operativa da parte della direzione. La sua adozione richiede un impegno importante nel tempo, ma porta ad avere un’azienda solida, che affronta le sfide del mercato in modo proattivo, organizzata attorno ad una chiara assegnazione di ruoli e responsabilità e con un sistema di remunerazione e di distribuzione degli utili trasparente.
In una PMI a trazione famigliare, spesso esiste una sovrapposizione tra interessi della famiglia e dell’azienda. Sintomi di questa situazione si possono leggere ad esempio in carriere e remunerazioni simili per i membri della famiglia indipendentemente dal ruolo e dalle capacità, accesso agli organi dirigenziali sulla base dell’appartenenza alla famiglia e uso solo formale e non effettivo del CdA. Inoltre si assiste frequentemente ad una certa commistione tra la ridistribuzione dei benefici attraverso salari e bonus, altre remunerazioni (ad es. affitto di spazi) e dividendi.
Il passaggio generazionale mette sotto stress questa situazione, a causa dell’aumento del numero di membri convolti.
L’adozione di principi di Corporate Governance può essere di grande aiuto nel dipanare la matassa, in quanto essi portano a identificare e separare e gli interessi degli azionisti e degli organi di governo dell’azienda.
I membri della famiglia, in quanto azionisti, devono confrontarsi e stabilire i valori guida dell’azienda, la responsabilità sociale, la volontà di crescere e generare ricchezza in relazione alla presa di rischio. Va considerato il valore dell’azienda, la volontà o meno di farlo crescere e l’aspettativa di remunerazione nel tempo, nella forma di generazione di dividendi o alle opzioni di futura cessione. Non da ultimo va discusso il modello di coinvolgimento nell’azionariato dei membri della famiglia non attivi in azienda.
Questo “accordo di famiglia”, idealmente formalizzato, rappresenta “il mandato generale” dato al CdA per condurre l’azienda nel tempo. Come azionisti è inoltre essenziale stabilire, prima di sceglierne i membri, il tipo di profili e competenze come pure il mix di personalità dal lato umano che devono essere presenti nel CdA.
Questo facilita la discussione su quali elementi della famiglia, per meriti e competenze, andranno a prendersi la responsabilità di condurre l’azienda dal CdA, magari coadiuvati da professionisti esterni. A sua volta il CdA dovrà delegare la gestione operativa dell’azienda, sviluppando e sostenendo il team di direzione.
Questa seconda delega alla direzione permette al CdA di mantenere il suo focus sugli aspetti strategici, ma soprattutto di fare crescere una forza di conduzione, nella quale per meriti e competenze possono essere inseriti altri elementi della famiglia, con ruoli e responsabilità chiare, che dovranno riportare al CdA in modo professionale, dimenticando i rapporti di parentela.
Grazie a questi principi, viene così garantita la continuità di visione e valori dati tra famiglia e CdA, nel quale è possibile affiancare i membri “storici”, con parenti non operativi in azienda ma con esperienze professionali complementari ed un sano spirito critico. Nella direzione possono invece crescere le nuove leve, assieme ad altri manager competenti.
In fondo è come fare crescere i propri figli: vanno trasmessi loro i valori, ma poi bisogna lasciarli camminare con le proprie gambe, accettando errori di percorso ed aiutandoli a mantenere una certa linea di sviluppo e crescita.
Articolo a cura di Marco Cavadini – imprenditore seriale e CEO di Business Up – originariamente pubblicato sull'uscita di aprile 2022 di Ticino Management, il mensile svizzero di finanza, economia e cultura.
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